Toen ik 24 jaar geleden starte als leidinggevende had ik een duidelijk beeld over hoe ik een leider moest zijn, daarbij had ik ook diverse managers en directeuren in de loop der jaren, die dat beeld versterkten of er nog iets aan toevoegde. Was ik succesvol in mijn 1e jaren als manager? Onvoldoende! Ja ik wist resultaten te behalen, maar dit koste vaak veel te veel energie en tevens merkte ik dat ik niet de resultaten tot stand wist te brengen waar ik op hoopte. Waarom…. ik werkte veel te hard! Ik was zo bezig, om te zijn wie ik dacht dat ik moest zijn, dat ik al mijn energie (gelukkig heb ik veel energie) moest inzetten, om succesvol te zijn. Gelukkig kwamen er ook managers, trainers en collega’s op mijn pad die mijn leerden dat veel van de beelden, die ik had bij een leider een mythe bleken te zijn. Ik werd succesvoller en kon mijn energie steeds gerichter en beter in gaan zetten. Toch bleef er iets wroegen, daar het ‘leiderschap’ boven mij van mij bleef vragen te blijven acteren binnen de mythes over leiderschap. Daarom heb ik 10 jaar geleden het roer omgegooid en ben managers gaan ondersteunen, om een leider te zijn en daarbij inzichten te krijgen over oa de mythes over leiderschap. Mooi om te zien dat ook zij succesvoller zijn, als ze deze mythes over leiderschap weten los te laten en zich gaan richten op het zijn van een authentiek leider. Wat zijn dan die mythes over leiderschap en wat werkt dan wel?

Mythe 1: Een manager is een leider

Dat zou super zijn natuurlijk. Zodra je de functie aanneemt heb je ook leiderschap te pakken. En dat is in zekere zin ook waar. Want mensen volgen hun manager, omdat dat van ze verwacht wordt. John Maxwell noemt dit het laagste niveau van leiderschap. Dit leiderschap is vaak meer gebaseerd op macht, dan op gezag. Een goed leider weet mensen in beweging te brengen op basis van gezag. Mensen doen het voor je omdat ze respect voor je hebben en in je geloven. Niet omdat jij de manager bent, die gaat over de beoordeling. Je ziet dan ook dat mensen wel naar je luisteren, maar de acties die eruit moeten komen niet altijd overeenkomen in de actie zelf of in de motivatie daarvoor. Dit is zeker herkenbaar voor startende leidinggevenden. Je hebt van je medewerkers en klein beetje leiderschap toebedeeld gekregen op basis van je functie. De rest zul je moeten laten zien door gezag op te bouwen. Te luisteren naar je mensen; visie uitdragen (waarbij je rekening houdt men hun belangen); hen kunt helpen hun doelen te bereiken.

Mythe 2: Een leider staat aan de top

Als je mensen vraagt wie zij zien als leider, worden vaak iconische figuren genoemd, zoals visionaire ondernemers, daadkrachtige bestuurders ed. Maar let op in elke organisatie zijn ook de informele leiders; collega’s die gezag hebben weten op te bouwen door hun kennis, gedrag of visie. Deze mensen creëren ook volgers in de organisatie. In een tijd waarin we praten over zelforganisatie en ondernemerschap in organisaties willen we graag dat er veel leiderschap onderin de organisatie zit. Om iets voor elkaar te krijgen in de organisatie heb je deze leiders nodig, zij zullen het ondernemerschap en de zelforganisatie vorm geven. Aan de andere kant vindt men in veel organisaties deze informele leiders heel erg spannend. Ze kunnen een andere mening hebben en daar mensen in meenemen. Als leider is het dus relevant te weten welke mensen dit zijn. Naar ze te luisteren en ze kracht en impact te geven. Let daarbij op de informele leiders waarbij klagen centraal staat. Zij kunnen zorgen voor negativiteit en weerstand in de organisatie. Maak verbinding met deze leiders en kijk hoe je hun belangen mee kunt nemen en hun scherpte en kritische blik positief kunt gebruiken. Ikzelf heb bv ooit het roer omgegooid bij 1 persoon, die vanwege het klagen compleet in mijn allergie zat en deze persoon gevraagd, om al mijn plannen samen door te nemen en te verbeteren voordat we het met de groep deelden. Het was magisch om te zien, hoe deze persoon ipv gelijk de ‘Ja maar’ stand in de ‘Ja en’ stand te zien gaan in de meetings, waarin de plannen gepresenteerd weren.

Mythe 3: Leiderschap is een talent, waarmee je wordt geboren

Gelukkig leven we in een tijd, waarbij je niet meer wordt geboren voor een dubbeltje en een dubbeltje blijft. Inmiddels weten we, dat opleiden een belangrijke rol speelt in de ontwikkeling van mensen en lijkt deze mythe over leiderschap achterhaald. Toch zie je nog wel vaak een ‘fixed mindeset’ waarbij mensen denken, dat als je ergens geen aanboren talent voor hebt, je je niet kunt ontwikkelen. Als we niet kunnen vertellen, dat we als kind al de boel aan het aansturen waren, dan zit dat leiderschap er waarschijnlijk niet in. Let op dan hebben we het weer over managen overigens en niet over leiderschap! Als je je wilt ontwikkelen als leider dan kan je dat. De ‘growth mindset’ (Carol Dweck) helpt je daarbij. Als jij gelooft, dat jij je leiderschap kunt ontwikkelen, dan is dat zeker mogelijk. Leren lopen deed je ook niet in 1 dag. Door vallen en opstaan kan je ook leiderschap ontwikkelen. Is dat moeilijk…. ja! Mogelijk onderscheid dat de echte leiders. Zij hebben het aangedurfd om fouten te maken. Dus start met fouten maken en leer daarvan. Zo struikel je stapje voor stapje richting leiderschap.

Mythe 4: Een leider komt naar voren met de beste ideeën 

Deze sluit weer mooi aan bij dat beeld van die innovatieve ondernemers. Ook kan je soms met open mond zitten te luisteren naar die collega of manager, die met prachtige oplossingen komt. Let op degene met de innovatieve ideeën is vaak zo ver in zijn/haar beeld van wat het moet zijn, dat ze vergeten mensen mee te nemen. In mijn blog over Leiderschap en het creëren van beweging schrijf ik over het leiderschap van degene met het idiote idee en…. de 1e volger.  Oftewel degene met het innovatieve idee is pas een leider, als hij het volgbaar weet te maken voor anderen. En de 1e volger is mogelijk nog wel veel meer een leider. Deze persoon weet iets goed te herkennen; op te pakken; en anderen aan te moedigen mee te gaan doen. Welke goede ideeën van anderen ondersteun jij? Hoe maak je ze makkelijk volgbaar? 

Mythe 5: Een leider is iemand die er ‘staat’

Iemand die er staat. Knopen doorhakt en de weg wijst uit problemen. De ‘great’ man volgens Freud en zien we terug in ons beeld van de daadkrachtige bestuurder. Mintzberg heeft dit onderzocht en dit type leider staat vaak veel te ver af van de mensen, die het moeten doen. Krachtige taal, maar anderen moeten het uitvoeren. Het blijkt ook vaak dat dit type leiders met mensen (hun Human Resources) schuiven, alsof het pionnen zijn op een spelbord. Nu hou ik best van spelletjes, maar over het algemeen haken mensen af als ze als pionnen heen en weer worden geschoven. Natuurlijk wil je soms stevige beslissingen nemen. Let daarbij op 2 dingen. Is er tijd, neem dan de tijd. Ga met mensen in gesprek en kijk wat het draagveld is voor de beslissingen. Is er geen tijd, neem actie. Neem na de actie wel de tijd voor de nazorg. Ga in gesprek en kijk of je oplossingen kunt bieden voor de wonden, die je snelle actie heeft achtergelaten.

Mythe 6: Een leider mag niet kwetsbaar zijn

Kwetsbaarheid is falen is niet sterk. Ik kan het wel alleen. Allemaal belemmerende overtuigingen, die ervoor zorgen dat men probeert altijd sterk over te komen. Het rare is dat men dan vaak je onzekerheid wel opmerkt. In dominantie of voorzichtig gedrag en taalgebruik. Het is zeer krachtig en verbindend om je kwetsbaarheid te tonen. In mijn eerste jaren als leider werd ik vaak gekscherend de robot genoemd. Dit bleek omdat ik altijd de sterke leider probeerde te zijn, mijn emoties niet liet zien. Hiermee creeerde ik een cultuur, waarin iedereen het heel goed wilde doen, maar dat niet volhield, geen hulp vroeg en fouten maken eng was. Ik merkte dat wanneer ik in een gesprek aangaf even vast te lopen, of van slag te zijn, dat de ander ineens open ging. Men ging weer hulp vragen bij elkaar en was eerlijk over waarom iets niet lukte. En zoals mijn medewerkers ook aangaven: “O het is fijn dat jij ook gewoon een mens bent.” (want dan kunnen zij dat ook zijn) Qua werkcultuur zie ik dat als leiders kwetsbaar durven te zijn de mensen om hun heen meer veiligheid en vertrouwen ervaren. En dat is weer de basis voor een goede werkcultuur. (Durf te leiden – Brené Brown) 

Mythe 7: Een leider kan en weet alles

In veel bedrijven zie ik nog dat de beste medewerker vaak de manager van de afdeling is geworden. Hierdoor wordt hij/zij de senior die het meeste kan en weet. Fijn om zo iemand te hebben, want die heeft het antwoord op alle vragen. Maar qua leiderschap is er vaak niet gekeken of deze persoon ook een echte leider is. Het is veel belangrijker dat de leider in staat is om de groep mee te kunnen krijgen. In deze tijden verandert er veel en daardoor is het mee kunnen krijgen van je mensen in veranderingen veel belangrijker. De kennis en ervaring van deze mensen kan dan fijn zijn, maar ook beperkend. Het is hard werken om je tijd te stoppen in al die vragen beantwoorden en up-to date houden van de kennis. Een leider kan veel beter tijd steken in nieuwsgierig zijn en vragen stellen. De coach zijn, die mensen zelf tot inzichten kan laten komen en kan verbinden met anderen die hen kan helpen met kennis en kunde. (Gartner – De Connector manager) Als manager had ik dat op een gegeven moment gelukkig door en zette andere managers neer, dan de beste verkopers. Toen ik starte als trainer stapte ik in dezelfde valkuil. Ik dacht dat ik alle oplossingen moest hebben. Gelukkig leerde ik al snel, dat de groep vaak veel meer weet dan ik. Mijn focus ligt daarom nu op ervaren, reflecteren en inspireren. 

Mythe 8: De leider is heel goed in coachen en opleiden

Het is heel goed om te zien, dat steeds meer leiders tijd nemen om kennis en kunde over te dragen aan anderen en continu tijd steken in feedback en opleiden van mensen. Instituut Gartner heeft uitgebreid onderzoek hierin gedaan en het blijkt dat dit helaas een mythe is. Deze mythe over leiderschap hangt ook samen met punt 7. Veel leiders overschatten hun eigen kennis en kunde en blijken veel verkeerde adviezen te geven. Verbindt je mensen aan de mensen met de meest up-to date kennis en kunde. Dan kan jij als manager bezig zijn met hun intrinsieke motivatie (Drive – Daniel Pink) en hen meenemen naar de toekomst.

Het is goed om in het ontwikkelen van leiderschap rekening te houden met deze mythes over leiderschap en dit mee te nemen in het ontwikkelen van leiderschap