De meeste managers vragen zich het regelmatig af: Wat is nu de meest effectieve manager? Met situationeel leiderschap kom je heel erg ver in het beslissen hoe je mensen moet aansturen per ontwikkelingsfase voor een bepaalde taak. Met methodieken als Insights Discovery en MapsTell krijg je inzicht in hoe je qua communicatie kunt afstemmen op wat goed werkt bij de voorkeur van de ander. Maar welke basishouding is dan de beste daarbinnen? Waarmee krijg je de beste resultaten?

Bij Gartner hebben ze onderzoek hiernaar gedaan en gekeken welke manier van opleiden en begeleiden van medewerkers zorgt voor de beste resultaten. Ze kwamen er in hun onderzoek achter dat elke manager in 1 van de volgende basis categorieën in te delen viel:

De Docent Manager

De Docent Manager is een manager die bouwt op zijn eigen kennis en ervaring. Hij/zij richt zich op advies gerichte feedback en geeft richting aan in de ontwikkeling van een medewerker. Ze bouwen op hun eigen ervaring en resultaten uit het verleden. Ze gaan ervan uit dat hun aanpak de juiste is vanwege de ervaringen, die ze daarmee gehad hebben.

De Cheerleader Manager

De Cheerleader Manager is een manager, die gefocust is op het positief beïnvloeden van de medewerker en ze door middel van experiment en ervaring laten leren. Ze motiveren medewerkers om hun eigen ontwikkeling in eigen hand te nemen. Hierbij focussen ze op positieve feedback en blijven meer weg bij opbouwende feedback. Ze staan minder stil bij details tijdens coaching en feedback.

De Altijd beschikbaar Manager

Bij de Altijd beschikbaar Manager staat de ontwikkeling van de medewerkers echt centraal. ze zorgen voor frequente feedback en coaching en zijn continu gericht op de ontwikkeling van de medewerker. Ze zijn altijd beschikbaar en doen uitermate hun beste dat stapje extra te doen, ook al missen ze op onderdelen zelf kennis en ervaring. Ze zorgen ervoor altijd tijd te hebben voor de ontwikkeling van hun medewerkers.

De Connector Manager

De Connector Manager staat als verbindingsofficier tussen de mensen. Ze zorgen voor een positieve werkomgeving, waarbij ze op gerichte feedback geven. De focus ligt bij hen meer op de kwaliteit van de relaties onderling, dan op de hoeveelheid feedback die ze geven. Ze verbinden medewerkers met elkaar voor hun ontwikkeling, wanneer ze zelf niet voldoende kennis en ervaring hebben op een bepaald onderdeel. En zijn hiermee de meest effectieve manager.

Welke type manager ben jij?

Doe de test van Gartner, om erachter te komen, welke van deze 4 nu jouw voorkeur heeft. Doe dit bij voorkeur voordat je verder doorleest. De test is in het engels. Ga naar de test.

Wat is van deze 4 de meest effectieve manager?

Het ziet er naar uit dat altijd beschikbaar zijn niet loont, daar dit zorgt dat medewerkers 8% minder goed gaan functioneren. De Docent weet voor een stijging van 7% te zorgen. De Cheerleader 8% en de winnaar is De Connector met 26%. Daarnaast zie je dat de Connector de medewerkers betrokkenheid met 40% kan laten groeien (onderzoek Gartner onder 7309 werknemers) Daarnaast gaan steeds meer teams over naar zelforganisatie of zelfsturing. Daarbij is het ook relevant, dat de coach van het team een dergelijke rol kan innemen, zodat het team elkaar kan laten groeien en connecties buiten het team ook optimaal kan inzetten.

Waarom is dan toch die Connector Manager de meest effectieve manager en als beste uit het onderzoek gekomen en hoe komt dat? Uit het onderzoek zijn 3 Mythes naar voren gekomen als het gaat over wat de meest effectieve manager is.

Mythe 1: Hoe meer tijd je besteed aan coaching en feedback hoe beter.

Er blijkt geen verband te zijn tussen de tijd die besteed wordt aan coaching en feedback. Wat uit het onderzoek wel blijkt is dat als je kijkt naar de Altijd beschikbaar Manager, dat het voor medewerkers lastig wordt om te weten waarop te focussen. Hierdoor worden echt belangrijke onderwerpen ondergesneeuwd, door minder belangrijke issues en door teveel issues kan iemand ook onzeker worden. Kies 2-3 onderwerpen uit met je medewerkers waar je op focust de komende tijd. Laat mensen zelf hier mee aan de slag gaan en zorg dat ze op gerichte momenten feedback krijgen hierin van degene, die hier meester in is.

Mythe 2: Managers weten altijd wat het beste is voor hun medewerkers

Het blijkt uit het onderzoek dat slechts 18% geloofd, dat hun manager echt weet wat hun werk inhoud. Daarnaast komt dat veel managers de focus voor de ontwikkeling vaak top-down laat bepalen. Wat goed is voor de organisatie, hoeft niet goed te zijn voor de ontwikkeling van de medewerker. Het kan beter zijn, om goed onderzoek te doen naar de intrinsieke motivatoren van een medewerker en te kijken in de ontwikkeling naar Meesterschap – Autonomie – Zingeving (Daniel Pink) en van daaruit de opleiding behoefte te bepalen.

Mythe 3: Managers zijn de beste bron voor coaching en feedback

De wereld verandert momenteel heel erg snel. Hierbij ook kennis en vaardigheden. Daarnaast kan het zo zijn wat gisteren goed werkte, vandaag niet meer werkt. Managers zijn generalisten en geen specialisten. Ze kunnen zich in de breedte van hun functie, niet overal in ontwikkelen. Het idee dat een beetje begeleiding beter is dan helemaal geen begeleiding hoeft niet waar te zijn, als je mensen van de verkeerde of achterhaalde informatie voorziet. (Denk hierbij aan het adviseren van de welbekende en veel getrainde sandwich methode voor feedback, die veel managers nog adviseren aan hun medewerkers) Let op dat je alleen coacht op de onderdelen waar je zelf ge-update ervaring in hebt. En zorg dat je voor andere vragen mensen kunt koppelen aan iemand anders. Activeer mensen ook, om zelf de verbinding aan te gaan met mensen, die hen optimaal kan ondersteunen op bepaalde gebieden.

9 tips hoe je als Connector je je mensen meer kunt ontwikkelen en ondersteunen:

Investeer veel in diagnose: Bouw vertrouwen en vraag context specifieke vragen en luister naar je medewerkers, om te begrijpen wat ze nodig hebben en wat hun interesses en ambities zijn.

Coach de persoon en niet het probleem: Focus in de ontwikkeling in de ontwikkel wensen van de medewerker en minder op wat er nu niet goed gaat. Wees hierin flexibel afhankelijk van wat de persoon nodig heeft en aankan.

Wees positief, maar bereid je voor om soms ook stevig te zijn: Focus op het geven van feedback op het geven van feedback op hun sterke kanten, voel je ook goed bij het feit om soms kritisch te zijn wanneer dit nodig is.

Gebruik motivatoren, om de teamomgeving aan te passen: Weet wat je mensen en team motiveert. Creëer daarmee de juiste aanpak richting management en zorg dat het team kan toewerken naar gezamenlijke doelen.

Herken en omarm de verschillen in het team: Moedig de mensen in het team aan, om de meningen, achtergronden en ervaringen te delen. Gebruik deze verschillen om te bouwen aan vertrouwen, ontwikkel nieuwe vaardigheden en verbeter de resultaten.

Maak een ritueel van het onderling delen van vaardigheden: Connectors maken het makkelijker voor hun teamleden om elkaar te ontwikkelen, door een systeem in te richten waarbinnen het onderling delen van informatie, sterktes en behoeften standaard is.

Breng het in kaart: Help je mensen om te weten waarvoor ze bij wie terecht kunnen binnen en buiten het team/ de organisatie. Zorg dat je hiervan op de hoogte bent en mensen makkelijk kunt verbinden, of tips kunt geven bij wie je moet zijn. Mooi ook als je dit ergens inzichtelijk kunt maken.

Ontwikkel warming-up en cool-down routines: Zorg dat je in je gesprekken met je mensen vooral richt op het activeren van het aangaan van connecties en het zoeken naar de juiste personen. Regel ook in dat je hierop terug komt en reflecteert op wat er uit gekomen is.

Wees de Connectie: Terwijl je aan de ene kant mensen aan elkaar Connect, ben je als Connector zelf ook een connectie voor veel mensen. Zorg dus dat je je netwerk goed onderhoudt.

De Connector Manager is in veel van onze leiderschap programma’s een onderdeel. Meer weten over het ontwikkelen van leiderschap. 

Toen ik 24 jaar geleden starte als leidinggevende had ik een duidelijk beeld over hoe ik een leider moest zijn, daarbij had ik ook diverse managers en directeuren in de loop der jaren, die dat beeld versterkten of er nog iets aan toevoegde. Was ik succesvol in mijn 1e jaren als manager? Onvoldoende! Ja ik wist resultaten te behalen, maar dit koste vaak veel te veel energie en tevens merkte ik dat ik niet de resultaten tot stand wist te brengen waar ik op hoopte. Waarom…. ik werkte veel te hard! Ik was zo bezig, om te zijn wie ik dacht dat ik moest zijn, dat ik al mijn energie (gelukkig heb ik veel energie) moest inzetten, om succesvol te zijn. Gelukkig kwamen er ook managers, trainers en collega’s op mijn pad die mijn leerden dat veel van de beelden, die ik had bij een leider een mythe bleken te zijn. Ik werd succesvoller en kon mijn energie steeds gerichter en beter in gaan zetten. Toch bleef er iets wroegen, daar het ‘leiderschap’ boven mij van mij bleef vragen te blijven acteren binnen de mythes over leiderschap. Daarom heb ik 10 jaar geleden het roer omgegooid en ben managers gaan ondersteunen, om een leider te zijn en daarbij inzichten te krijgen over oa de mythes over leiderschap. Mooi om te zien dat ook zij succesvoller zijn, als ze deze mythes over leiderschap weten los te laten en zich gaan richten op het zijn van een authentiek leider. Wat zijn dan die mythes over leiderschap en wat werkt dan wel?

Mythe 1: Een manager is een leider

Dat zou super zijn natuurlijk. Zodra je de functie aanneemt heb je ook leiderschap te pakken. En dat is in zekere zin ook waar. Want mensen volgen hun manager, omdat dat van ze verwacht wordt. John Maxwell noemt dit het laagste niveau van leiderschap. Dit leiderschap is vaak meer gebaseerd op macht, dan op gezag. Een goed leider weet mensen in beweging te brengen op basis van gezag. Mensen doen het voor je omdat ze respect voor je hebben en in je geloven. Niet omdat jij de manager bent, die gaat over de beoordeling. Je ziet dan ook dat mensen wel naar je luisteren, maar de acties die eruit moeten komen niet altijd overeenkomen in de actie zelf of in de motivatie daarvoor. Dit is zeker herkenbaar voor startende leidinggevenden. Je hebt van je medewerkers en klein beetje leiderschap toebedeeld gekregen op basis van je functie. De rest zul je moeten laten zien door gezag op te bouwen. Te luisteren naar je mensen; visie uitdragen (waarbij je rekening houdt men hun belangen); hen kunt helpen hun doelen te bereiken.

Mythe 2: Een leider staat aan de top

Als je mensen vraagt wie zij zien als leider, worden vaak iconische figuren genoemd, zoals visionaire ondernemers, daadkrachtige bestuurders ed. Maar let op in elke organisatie zijn ook de informele leiders; collega’s die gezag hebben weten op te bouwen door hun kennis, gedrag of visie. Deze mensen creëren ook volgers in de organisatie. In een tijd waarin we praten over zelforganisatie en ondernemerschap in organisaties willen we graag dat er veel leiderschap onderin de organisatie zit. Om iets voor elkaar te krijgen in de organisatie heb je deze leiders nodig, zij zullen het ondernemerschap en de zelforganisatie vorm geven. Aan de andere kant vindt men in veel organisaties deze informele leiders heel erg spannend. Ze kunnen een andere mening hebben en daar mensen in meenemen. Als leider is het dus relevant te weten welke mensen dit zijn. Naar ze te luisteren en ze kracht en impact te geven. Let daarbij op de informele leiders waarbij klagen centraal staat. Zij kunnen zorgen voor negativiteit en weerstand in de organisatie. Maak verbinding met deze leiders en kijk hoe je hun belangen mee kunt nemen en hun scherpte en kritische blik positief kunt gebruiken. Ikzelf heb bv ooit het roer omgegooid bij 1 persoon, die vanwege het klagen compleet in mijn allergie zat en deze persoon gevraagd, om al mijn plannen samen door te nemen en te verbeteren voordat we het met de groep deelden. Het was magisch om te zien, hoe deze persoon ipv gelijk de ‘Ja maar’ stand in de ‘Ja en’ stand te zien gaan in de meetings, waarin de plannen gepresenteerd weren.

Mythe 3: Leiderschap is een talent, waarmee je wordt geboren

Gelukkig leven we in een tijd, waarbij je niet meer wordt geboren voor een dubbeltje en een dubbeltje blijft. Inmiddels weten we, dat opleiden een belangrijke rol speelt in de ontwikkeling van mensen en lijkt deze mythe over leiderschap achterhaald. Toch zie je nog wel vaak een ‘fixed mindeset’ waarbij mensen denken, dat als je ergens geen aanboren talent voor hebt, je je niet kunt ontwikkelen. Als we niet kunnen vertellen, dat we als kind al de boel aan het aansturen waren, dan zit dat leiderschap er waarschijnlijk niet in. Let op dan hebben we het weer over managen overigens en niet over leiderschap! Als je je wilt ontwikkelen als leider dan kan je dat. De ‘growth mindset’ (Carol Dweck) helpt je daarbij. Als jij gelooft, dat jij je leiderschap kunt ontwikkelen, dan is dat zeker mogelijk. Leren lopen deed je ook niet in 1 dag. Door vallen en opstaan kan je ook leiderschap ontwikkelen. Is dat moeilijk…. ja! Mogelijk onderscheid dat de echte leiders. Zij hebben het aangedurfd om fouten te maken. Dus start met fouten maken en leer daarvan. Zo struikel je stapje voor stapje richting leiderschap.

Mythe 4: Een leider komt naar voren met de beste ideeën 

Deze sluit weer mooi aan bij dat beeld van die innovatieve ondernemers. Ook kan je soms met open mond zitten te luisteren naar die collega of manager, die met prachtige oplossingen komt. Let op degene met de innovatieve ideeën is vaak zo ver in zijn/haar beeld van wat het moet zijn, dat ze vergeten mensen mee te nemen. In mijn blog over Leiderschap en het creëren van beweging schrijf ik over het leiderschap van degene met het idiote idee en…. de 1e volger.  Oftewel degene met het innovatieve idee is pas een leider, als hij het volgbaar weet te maken voor anderen. En de 1e volger is mogelijk nog wel veel meer een leider. Deze persoon weet iets goed te herkennen; op te pakken; en anderen aan te moedigen mee te gaan doen. Welke goede ideeën van anderen ondersteun jij? Hoe maak je ze makkelijk volgbaar? 

Mythe 5: Een leider is iemand die er ‘staat’

Iemand die er staat. Knopen doorhakt en de weg wijst uit problemen. De ‘great’ man volgens Freud en zien we terug in ons beeld van de daadkrachtige bestuurder. Mintzberg heeft dit onderzocht en dit type leider staat vaak veel te ver af van de mensen, die het moeten doen. Krachtige taal, maar anderen moeten het uitvoeren. Het blijkt ook vaak dat dit type leiders met mensen (hun Human Resources) schuiven, alsof het pionnen zijn op een spelbord. Nu hou ik best van spelletjes, maar over het algemeen haken mensen af als ze als pionnen heen en weer worden geschoven. Natuurlijk wil je soms stevige beslissingen nemen. Let daarbij op 2 dingen. Is er tijd, neem dan de tijd. Ga met mensen in gesprek en kijk wat het draagveld is voor de beslissingen. Is er geen tijd, neem actie. Neem na de actie wel de tijd voor de nazorg. Ga in gesprek en kijk of je oplossingen kunt bieden voor de wonden, die je snelle actie heeft achtergelaten.

Mythe 6: Een leider mag niet kwetsbaar zijn

Kwetsbaarheid is falen is niet sterk. Ik kan het wel alleen. Allemaal belemmerende overtuigingen, die ervoor zorgen dat men probeert altijd sterk over te komen. Het rare is dat men dan vaak je onzekerheid wel opmerkt. In dominantie of voorzichtig gedrag en taalgebruik. Het is zeer krachtig en verbindend om je kwetsbaarheid te tonen. In mijn eerste jaren als leider werd ik vaak gekscherend de robot genoemd. Dit bleek omdat ik altijd de sterke leider probeerde te zijn, mijn emoties niet liet zien. Hiermee creeerde ik een cultuur, waarin iedereen het heel goed wilde doen, maar dat niet volhield, geen hulp vroeg en fouten maken eng was. Ik merkte dat wanneer ik in een gesprek aangaf even vast te lopen, of van slag te zijn, dat de ander ineens open ging. Men ging weer hulp vragen bij elkaar en was eerlijk over waarom iets niet lukte. En zoals mijn medewerkers ook aangaven: “O het is fijn dat jij ook gewoon een mens bent.” (want dan kunnen zij dat ook zijn) Qua werkcultuur zie ik dat als leiders kwetsbaar durven te zijn de mensen om hun heen meer veiligheid en vertrouwen ervaren. En dat is weer de basis voor een goede werkcultuur. (Durf te leiden – Brené Brown) 

Mythe 7: Een leider kan en weet alles

In veel bedrijven zie ik nog dat de beste medewerker vaak de manager van de afdeling is geworden. Hierdoor wordt hij/zij de senior die het meeste kan en weet. Fijn om zo iemand te hebben, want die heeft het antwoord op alle vragen. Maar qua leiderschap is er vaak niet gekeken of deze persoon ook een echte leider is. Het is veel belangrijker dat de leider in staat is om de groep mee te kunnen krijgen. In deze tijden verandert er veel en daardoor is het mee kunnen krijgen van je mensen in veranderingen veel belangrijker. De kennis en ervaring van deze mensen kan dan fijn zijn, maar ook beperkend. Het is hard werken om je tijd te stoppen in al die vragen beantwoorden en up-to date houden van de kennis. Een leider kan veel beter tijd steken in nieuwsgierig zijn en vragen stellen. De coach zijn, die mensen zelf tot inzichten kan laten komen en kan verbinden met anderen die hen kan helpen met kennis en kunde. (Gartner – De Connector manager) Als manager had ik dat op een gegeven moment gelukkig door en zette andere managers neer, dan de beste verkopers. Toen ik starte als trainer stapte ik in dezelfde valkuil. Ik dacht dat ik alle oplossingen moest hebben. Gelukkig leerde ik al snel, dat de groep vaak veel meer weet dan ik. Mijn focus ligt daarom nu op ervaren, reflecteren en inspireren. 

Mythe 8: De leider is heel goed in coachen en opleiden

Het is heel goed om te zien, dat steeds meer leiders tijd nemen om kennis en kunde over te dragen aan anderen en continu tijd steken in feedback en opleiden van mensen. Instituut Gartner heeft uitgebreid onderzoek hierin gedaan en het blijkt dat dit helaas een mythe is. Deze mythe over leiderschap hangt ook samen met punt 7. Veel leiders overschatten hun eigen kennis en kunde en blijken veel verkeerde adviezen te geven. Verbindt je mensen aan de mensen met de meest up-to date kennis en kunde. Dan kan jij als manager bezig zijn met hun intrinsieke motivatie (Drive – Daniel Pink) en hen meenemen naar de toekomst.

Het is goed om in het ontwikkelen van leiderschap rekening te houden met deze mythes over leiderschap en dit mee te nemen in het ontwikkelen van leiderschap 

Om een beweging in gang te zetten denk je als leider vaak, dat jij degene bent, die de boel in beweging moet zetten. Leiderschap is meer dan alleen maar voorop lopen met alle ideeën. Hieraan werd ik dit weekend weer herinnert tijdens een weekendje weg in de Ardennen. Ineens moest ik weer denken aan een filmpje op Youtube wat mij jaren geleden al inspireerde over leiderschap. Deze geeft heel goed antwoord op de vraag: ” Leiderschap: Hoe creëer jij beweging?”

Hoe krijg je een groep zittende mensen in beweging?

Ik ben een danser. Zodra er lekkere muziek op staat kan ik niet meer stilzitten en moet ik bewegen. Helaas is het nu in Corona tijd zo dat je op veel plaatsen niet meer kunt dansen. Zo ook op onze Tomorrowland camping in de Ardennen. Vanaf het moment dat we aankwamen werd er al lekkere muziek gedraaid, maar helaas mocht er niet gedanst worden. Lopen alleen met mondkapje en verplaatsen van A naar B. Gelukkig zag ik dat in het zwembad je wel mocht staan. Dit resulteerde erin dat ik vervolgens als eenzame idioot in het water stond te dansen. Hierover kreeg ik van de omgeving veel leuke opmerkingen, maar meedoen was toch net to much. In de loop van de avond stond Milk Inc te draaien (bekend van veel hits zoals “Walk on water”). Nog altijd sta ik daar als eenzame idioot te dansen en probeer de omgeving te inspireren om mee te doen. Jammer dat het niet lukt mensen mee te krijgen. Ze lijken allemaal wel interesse te hebben en het leuk te vinden en doen wel vanaf hun stoelen mee. De stap ook het water in lijkt te ver gaan. Tot het moment dat 2 van onze groep hun shirt uitgooien en ook het water inspringen. Wat Belgen twijfelen nog, maar willen graag meedoen en gaan op het trapje staan meedansen. Dan springen al snel nog meer mensen in het water en staan we al snel met het maximum van 15 man (het blijft Coronatijd, afstand blijft ook gewaarborgd). Totdat zelfs mensen in kleding in het water springen en het maximum overschreden wordt. De bewaking haalt snel mensen uit het water en blijft bij de kant staan, om de richtlijnen te bewaken. Ze staan vanaf dat moment wel toe, dat mensen bij hun tafeltje mag dansen en we gaan dansend de avond in.

Voor mij ging onmiddellijk het filmpje: “First follower: Leaderschip lessons from dancing guy” door mijn hoofd. Ik was de idioot. De echte leiders waren de 2 die bij mij in het water doken en mee gingen doen. Hierdoor wisten ze de anderen mee te krijgen. Wat mij al uren lang niet lukte, wisten zij in enkele seconden voor elkaar te krijgen.

Belangrijke lessen, die we uit dit filmpje halen zijn, dat er 2 soorten leiderschap zijn. Wie wil jij zijn als leider? En hoe krijg jij mensen mee in jouw beweging?

Leiderschap 1: De starter

De starter is degene, die als 1e idioot de verandering in gang probeert te zetten. Belangrijk daarbij is dat je makkelijk te volgen bent en mensen weten wat je aan het doen bent. Wees dus duidelijk in je visie en doel en maak het niet te complex. Daarnaast het omarmen van degenen, die mee gaan doen als gelijken. Vraag hun input en kijk hoe je het samen kunt optimaliseren en verbeteren.

Leiderschap 2: De 1e volgers

De 1e volgers hebben het lef om te kiezen om mee te doen, terwijl de rest nog afwacht. Ze durven ook de ideeën van anderen te omarmen, de ander een leider te maken en het samen groter te maken. Onderschat niet de kracht van de 1e volgers. Dit zijn de mensen waardoor anderen ook durven te gaan volgen. zolang zij niet volgen komt de rest ook niet in beweging. Vraag is durf jij die 1e volger te zijn. Een idioot die alleen staat te volgen en anderen uit te nodigen, om ook mee te gaan doen. Dit is ook absoluut leiderschap. Durven adapteren van goede ideeën van anderen en ze groter maken. 

Hierna gaan de mensen volgen, die het spannend vonden om te volgen. Zij zorgen ervoor dat het echt in beweging komt.

Veel mensen denken dat ze pas een leider zijn als zij met de nieuwe ideeën komen. Voor de troepen uitlopen. Maar leiderschap en het creëeren van beweging is meer dan dat. Mogelijk zit het echte leiderschap in het volgen van anderen met goede ideeën en ze helpen dit groter te maken. Vraag is natuurlijk of jij het lef hebt om dit te doen 😉 Ik was in elk geval erg blij met de 2 mensen, die zorgde dat wat mij in mijn eentje niet kan toch lukte dankzij hen.

Een verandering start meestal met een beeld van het doel. Het is nog niet concreet hoe het eruit gaat zien en onduidelijk wat het voor iedereen in gaat houden. Het is de start van een ontdekkingsreis voor jou en je team of organisatie. En kenmerkend van een ontdekkingsreis is dat je niet weet wat je gaat vinden. Dit is spannend! Mensen gaan doorgaans allemaal anders om met de spanningen, die daarbij horen. Hierbij horen ontkenning, weerstand en momenten van paniek. Aan de andere kant ook lef, creativiteit en verbinding. Uiteindelijk gaat iedereen door 4 fases van verandering. Belangrijk is het om je te realiseren, dat je allemaal een zelfde proces doorgaat, alleen iedereen in zijn/haar eigen tempo. Waarbij in elke fase iedereen op een andere manier uitgedaagd wordt. Er is veel geschreven over fases van veranderingen. De rouwfases van Kubler Ross, Life Changes van Spencer & Adams zijn bekenden hierin en meegenomen in deze theorie. We staan bij elke fase stil bij de impact op het individu en hoe je anderen kunt meenemen in deze fase.

Fase van verandering 1: Wendbaarheid

Bij de start van een verandering kan je ontkenning en weerstand voelen Je kunt zelfs in de put raken. Dit heeft te maken met het loslaten van het oude. Je kunt hierdoor focus verliezen, het idee hebben dat het wel los zal lopen en daardoor in oude patronen verder gaan. In sommige gevallen zal sarcasme, cynisme of zelfs agressie naar voren komen. Dat is lastig voor jou en je omgeving. Hierbij staat je wendbaarheid centraal in hoeverre ben jij in staat, om je te realiseren dat je gestart bent met een ontdekkingsreis, waarbij de uitkomst nog even niet duidelijk is? Lukt het je om de oude patronen goed onder de loep te nemen en te kijken of nieuwe patronen ook goed zouden kunnen zijn? Durf je je ook te realiseren, dat je afscheid moet nemen. Afscheid van de oude patronen? Hiervoor is tijd en aandacht nodig. Zoek collega’s op om erover te praten. Niet om te klagen over de verandering, maar om samen te bespreken hoe zij de oude patronen loslaten.

Je kunt anderen helpen in deze fase door helder te zijn in wat duidelijk is en wat niet. Wat is er al bekend van het einddoel en wat gaan we nog ontdekken. Benoem de patronen waar mensen in blijven hangen en onderzoek, wat ze zo belangrijk en fijn vonden aan deze patronen. Kijk hoe je elementen hieruit mee kunt nemen. Laat ze ook vertellen wat ze gaan missen bij het loslaten van het oude en wat dat voor ze betekend. Realiseer je bij weerstand van de ander, dat deze persoon in een 2-stijd zit. Tussen het oude en het nieuwe. Als je nu gaat overtuigen, dan duw je diegene terug naar het oude. Luister hier extra goed naar de weerstand en welke belangen je hieruit mee kunt nemen in het nieuwe. Erken ook duidelijk het gevoel van de ander en dat je goed kunt begrijpen, dat die ander datgene gaat missen. Wees wel duidelijk dat het oude niet terugkomt. 

Fase van verandering 2: Lef

Voor het echt kunnen loslaten is lef nodig. Lef om nee tegen jezelf te zeggen en de patronen te durven loslaten. Het moment komt nu dat je weer vooruit kunt kijken en in de verte al vaag iets van een stip aan de horizon kunt zien. Hier krijg je vaak weer energie van. Je ziet kansen en wilt met deze kansen aan de slag gaan. Het hoe is nog niet altijd duidelijk, maar je begint een idee te krijgen waar je naartoe wilt. Soms kan je in deze fase ook ineens weer het gevoel krijgen, dat het allemaal nutteloos is. Je wilt commitment tonen, maar dat lukt nog niet altijd. Hierdoor kan je ongeduldig worden en je jezelf druk gaan opleggen. Belangrijk in deze fase is dat je jezelf rust geeft, om richting te bepalen en keuzes voor jezelf te maken. Probeer in deze fase ook af en toe uit te zoomen en het grotere geheel te bekijken. Dat helpt je om je vage beeld van de stip aan de horizon al weer iets duidelijker te maken.

Door met mensen samen af en toe uit te zoomen help je anderen ook, om beter het grotere geheel te overzien. Bekijk ook met deze persoon wat zijn/haar rol kan zijn in de verandering. Waar liggen talenten en drijfveren? Waardoor raakt deze persoon echt intrinsiek gemotiveerd (Daniel Pink). Hou je verwachtingen nog in toom, de bijdrage is nog niet stabiel en de motivatie en positiviteit kan nog erg wisselend zijn. Dit is een goed moment om mensen aan elkaar te koppelen, om elkaar te ondersteunen.

Fase van verandering 3: Creativiteit

Nu krijgen enthousiasme en energie de overhand. Je begint een duidelijk beeld te krijgen waar de ontdekkingsreis naartoe gaat en daardoor komt je zelfvertrouwen ook weer terug. Het feit dat je je energie en zelfvertrouwen weer terug hebt, zorgt ervoor dat je creativiteit ook aan kan. Je hebt heel veel impulsen verzameld en nu beginnen ze concreter te worden. In de vorige fase heb je goed geleerd, om uit te zoomen en nu kan je schakelen tussen uitzoomen en inzoomen. Uitzoomen om het grotere geheel en oplossingen te zien en inzoomen om je oplossingen ook echt concreet te maken en te testen in de praktijk. Dit is het moment voor uitgebreid onderzoek. In deze periode kan je ook overenthousiast worden en maar blijven vernieuwen en overstromen van de ideeën. Maak in deze fase gebruik van je positieve energie en neem tijd om in- en uit te zoomen. Zoek inspiratie op buiten je omgeving. Je staat nu open en kunt makkelijker verbindingen leggen en andere perspectieven integreren in je oplossingen. Vraag anderen om het bij je aan te geven als je je focus echt verliest in het blijven vernieuwen.

Je kunt anderen in deze fase helpen door te luisten naar de initiatieven, waar mensen mee komen. Te starten met een JA EN,…. (eerst de positieve flow ruimte geven) en vervolgens de JA MAAR, ….. (om indien nodig te concretiseren en finetunen). Maak de ander eigenaar van de verandering en ondersteun alleen indien nodig vanaf de zijlijn. Hou ook in de gaten of deze persoon te snel of te ver wil gaan en anderen daarmee verliest. Als dat zo is, kijk hoe je kunt ondersteunen in het net iets langzamer, of minder heftig inzetten van de vernieuwingen. Dit is ook het moment om met mensen goed te kijken naar hun intrinsieke motivatie en samen te kijken hoe ze kunnen werken aan autonomie, zingeving en meesterschap (dit kan ook een fase zijn, waarin mensen hun energie naar buiten richten en ineens iets anders willen doen). 

Fase van verandering 4: Verbinding

De rust komt langzaam weer terug en na het experimenteren met nieuwe ideeën is duidelijk wat werkt en wat niet. Nieuwe patronen worden vormgegeven en geïntegreerd in de werkwijze. Het doel heeft vorm gekregen. Je ben hier (als mens, team, organisatie) weerbaarder door geworden. In deze fase kan het zijn dat je naast de verbinding met het doel en de nieuwe patronen je ook meer wilt verbinden met anderen. Samen zorgen voor een eenduidige werkwijze of elkaar helpen de veranderingen en het doel concreet te maken. Het kan zelfs zijn, dat je in deze fase de behoefte krijgt om anderen te gaan coachen, die door een zelfde proces gaan als jij net doorgemaakt hebt. Het kan zijn in deze fase dat je soms nog wat onrust om je heen voelt, maar jij laat je niet meer gek maken. Zorg in deze fase, dat je concreet maakt voor jezelf welke patronen je wilt integreren en hoe. Maak verbinding met collega’s en kijk hoe je samen het doel concreet en de werkwijze eenduidig kunt maken. Kijk ook hoe je elkaar kunt ondersteunen.

In deze fase kan jij de ander los gaan laten. Deze persoon kan beter omgaan met de veranderingen, die mogelijk nog gaan komen. Sta stil bij wat voor rol deze persoon nu in wil nemen. Wat kunnen ze beteken voor anderen? Kijk hoe jij mogelijk een stuk van jouw begeleiding van anderen bij deze persoon kunt neerleggen. Vraag ook om directheid en reflectie op jouw visie over het doel bij deze persoon. Hij/zij kan hier goed over meedenken en je helpen dit concreet te maken.

Doel

Het doel is uiteindelijk helder geworden. We hebben alle fases van verandering doorlopen. De vage ideeën van het begin zijn in fase 1  ter discussie gesteld en bijgeslepen, in fase 2 is het grotere geheel goed overzien, in fase 3 is geëxperimenteerd met creative oplossingen, waarbij in fase 4 nieuwe patronen en werkwijzen zijn vastgesteld en het doel concreet is gemaakt. 

Weet dat in de praktijk vaak de ene verandering nog niet is afgelopen en de volgende dient zich al weer aan. Dit kan ervoor zorgen dat je door de fases heen wordt geslingerd of voor verschillende veranderingen in verschillende fases zit. Kijk hoe je jezelf en anderen hierin kunt ondersteunen.

Je kunt je verandertraject ook altijd laten ondersteunen, waardoor je de leiders in de organisatie ondersteund je mensen goed door deze fases heen te helpen en het doel steeds meer helder te krijgen. Een Leiderschaps Boost is een goede start voor een dergelijk traject, waarbij doelen in beeld worden gebracht en men geconfronteerd wordt met hun gedrag en rol.